Family business

A scuola di family business

Le aziende a conduzione familiare, si sa, rappresentano l'asse portante dell'economia italiana, con un'incidenza del 70% sul Pil generato dalle imprese. Ma costituiscono anche un enorme bacino occupazionale: solo in Italia i family business sono 3,4 milioni, e impiegano il 52% degli addetti in tutti i settori di riferimento. È quanto emerge da una ricerca condotta dall'Associazione studi aziendali e manageriali (Asam) dell'Università Cattolica di Milano, attraverso il Centro di ricerca per l'impresa di famiglia (Cerif).
Se il contributo dei family business al mercato del lavoro è enorme, è pur vero che sino a pochi anni fa era ancora molto difficile, per un dipendente estraneo al nucleo familiare proprietario, raggiungere i vertici aziendali. Molto spesso, nella stessa impresa, il fondatore e proprietario è anche alla guida del business, e le cariche dirigenziali sono distribuite tra i membri della famiglia.
Ma qualcosa sta cambiando: in un'economia globale, caratterizzata da una competizione internazionale e da una pressione sempre più forte su margini ed efficienza, anche la struttura chiusa delle imprese familiari si sta aprendo all'esterno. Così, la best practice prevede una divisione più o meno netta tra assetto proprietario e gestionale, in cui la famiglia rinunci al controllo diretto per conservare il ruolo di azionista di riferimento.
Stando ai dati Asam, oggi il 23% dei family business italiani impiega manager esterni, anche se solo il 4% è al vertice, secondo un'altra ricerca di Aidaf, l'associazione italiana delle aziende familiari (si veda Il Sole 24 Ore del 9 giugno). La percentuale è fra le migliori in Europa, vicina al 26% di Spagna e Francia e superiore al 16% dell'Inghilterra o al 10% della Germania. Il 22% delle imprese familiari italiane, inoltre, presenta azionisti esterni alla famiglia, altro segnale di apertura. Queste percentuali sembrano destinate a crescere nel tempo, man mano che le nuove generazioni si susseguono ai fondatori. Si aprono dunque interessanti opportunità di lavoro per i manager esterni con un'esperienza di buon livello alle spalle. Anche se, avverte Claudio Devecchi, direttore scientifico di Asam, «è una partita tutta da giocare: ogni apertura ragionata all'esterno è positiva, ma in molti casi manca ancora una cultura d'impresa moderna. Bisogna vincere le resistenze psicologiche dei proprietari, che spesso hanno paura di perdere il controllo dell'azienda, e occorre educare le nuove generazioni». Devecchi suggerisce: «Una serie di incentivi fiscali per i family business che impieghino manager esterni, o in cui i proprietari abbandonino la gestione diretta».
Le competenze degli imprenditori, spesso, sono basate su decenni di esperienza sul campo. La pratica è senz'altro un asset strategico determinante per i family business, ma non consente di affrontare con sufficiente flessibilità sfide impreviste o situazioni inattese. È questo l'apporto fondamentale che può venire dai manager esterni, «a patto però – precisa il direttore – che le aziende familiari siano in grado di attrarre persone chiave, inserirle correttamente nell'assetto organizzativo e non lasciarsele scappare».
I nuovi dirigenti, dal canto loro, non devono essere semplici tecnocrati: a prescindere dal settore di riferimento, tutti coloro che ambiscano a ricoprire ruoli dirigenziali nei family business devono portare in dote delle capacità personali ben definite. «Anzitutto la tolleranza – scherza Devecchi –, e con questo intendo la pazienza necessaria a sopportare l'atteggiamento a volte arrogante dei capi azienda. Subito a seguire, la capacità di introdurre l'innovazione in pillole, per non stravolgere modelli aziendali consolidati».
Tutto ciò si poggia su una condizione necessaria: che i dirigenti sappiano ottenere la fiducia dei dipendenti.

ilsole24ore